→ Zarządzanie → Start Learning / Download MP3 Flashcards

Question		Answer
Organizacja start learning		to system złożony z wielu części, z których każda dąży do realizacji określonego celu, utrzymując się dzięki wzajemnym powiązaniom i zdolności przystosowania się do otoczenia
Otoczenie bliższe organizacji (mikrootoczenie) start learning		Bezpośrednio oddziałuje na działalność organizacji, Organizacja może wpływać na to otoczenie (np. negocjować ceny z dostawcami, kreować relacje z klientami).
Przykłady otoczenia bliższego: start learning		dostawcy, odbiorcy (klienci), konkurenci, substytuty (produkty zastępcze), nowi wchodzący na rynek
Otoczenie dalsze (makrootoczenie) start learning		Tworzy ogólne warunki działania organizacji, które musi zaakceptować.
Czynniki otoczenia makro: start learning		polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, przyrodnicze
Zarządzanie start learning		to proces osiągania celów organizacji w sposób skuteczny, ekonomiczny i sprawny, poprzez planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie działań ludzi
Zarządzanie funkcja: Planowania start learning		Ustalanie celów i sposobów ich osiągania. Określa „co”, „jak” i „kiedy” należy zrobić
Zarządzanie funkcja: Organizowania start learning		Tworzenie struktury organizacyjnej, podział zadań i odpowiedzialności.
Zarządzanie funkcja Motywowania (przewodzenia) start learning		Skłanianie ludzi do działania zgodnie z celami organizacji poprzez systemy motywacyjne i przywództwo
Zarządzanie funkcja: Kontrolowania start learning		Porównywanie wyników z planami, identyfikacja odchyleń i wprowadzanie korekt.
Cechy organizacji start learning		Organizacja to system otwarty, celowy, złożony, ustrukturyzowany, hierarchiczny, homeostatyczny, adaptacyjny, spójny, zachodzi w niej efekt synergii i homeostatyczność
System otwarty start learning		Organizacja wymienia zasoby (informacje, kapitał, ludzi, energię) z otoczeniem.
System celowy start learning		Działa dla realizacji określonych celów – wewnętrznych i zewnętrznych.
System złożony start learning		Składa się z wielu elementów wzajemnie powiązanych
System ustrukturyzowany start learning		Ma określony podział zadań i kompetencji
System hierarchiczny start learning		Istnieją poziomy nadrzędne i podporządkowane
Efekt synergii start learning		Współdziałanie części daje wynik większy niż suma ich indywidualnych działań (2 + 2 = 5).
System homeostatyczny start learning		Potrafi utrzymać równowagę mimo zmian w otoczeniu
System adaptacyjny start learning		Uczy się i przystosowuje do zmian środowiska
Spójność systemu start learning		Zmiana w jednym obszarze wywołuje zmiany w innych
Ekwifinalność start learning		Istnieje wiele możliwych dróg do osiągnięcia tych samych celów
Kim jest interesariusz start learning		(stakeholder) to osoba, grupa lub instytucja, która może wpływać na organizację lub znajduje się pod jej wpływem.
Modele organizacji start learning		to uproszczone schematy przedstawiające strukturę i powiązania między elementami organizacji – pomagają zrozumieć, jak organizacja funkcjonuje jako system.
Model Leavitta start learning		Model ten przedstawia organizację jako układ czterech elementów pozostających we wzajemnych relacjach: Ludzie – Struktura – Technologia – Cele
Model Leavitta zmiana start learning		zmiana w jednym obszarze powoduje konieczność zmian w pozostałych,
Model Leavitta organizacja start learning		organizacja działa jak system naczyń połączonych, przykład: wprowadzenie nowej technologii wymaga przeszkolenia ludzi i modyfikacji struktury.
Model 7S McKinseya (Petersa i Watermana) start learning		rozwija koncepcję Leavitta i pokazuje, że sukces organizacji zależy od harmonii między siedmioma elementami
7 elementów start learning		Strategia, Struktura, Systemy, Styl, Personel, Umiejętności, Wspólne wartości
7S Strategia start learning		plan działań prowadzący do osiągnięcia celów Twarde (hard S)
7S Struktura start learning		układ ról, zadań i relacji w organizacji Twarde (hard S)
7S Systemy start learning		procedury, procesy, metody działania. Twarde (hard S)
7S Styl (Style) start learning		sposób zarządzania i komunikacji. Miękkie (soft S)
7S Personel (Staff) start learning		pracownicy i ich kwalifikacje. Miękkie (soft S)
7S Umiejętności (Skills) start learning		kluczowe kompetencje organizacji. Miękkie (soft S)
7S Wspólne wartości (Shared values) start learning		kultura organizacyjna i wartości łączące ludzi Miękkie (soft S)
7S Wniosek start learning		Sukces organizacji w większym stopniu zależy od czynników miękkich (stylu kierowania, kultury, kompetencji) niż tylko od struktury i procedur.
Otoczenie (Wymiar) bliższe Dostawcy start learning		wpływają na koszty i jakość zasobów
Otoczenie (Wymiar) bliższe Odbiorcy (nabywcy) start learning		decydują o popycie, lojalności, przychodach.
Otoczenie (Wymiar) bliższe Konkurenci start learning		rywalizują o klientów i zasoby
Otoczenie (Wymiar) bliższe Substytuty start learning		produkty alternatywne zaspokajające te same potrzeby.
Otoczenie (Wymiar) bliższe Potencjalni wchodzący start learning		nowe firmy wchodzące do sektora
Otoczenie (Wymiar) dalsze Polityczno-prawny start learning		przepisy prawne, regulacje, polityka państwa, stabilność systemu;
Otoczenie (Wymiar) dalsze Ekonomiczny start learning		inflacja, bezrobocie, kursy walut, podatki, wzrost PKB;
Otoczenie (Wymiar) dalsze Społeczno-kulturowy start learning		postawy, wartości, demografia, styl życia, edukacja;
Otoczenie (Wymiar) dalsze Techniczno-technologiczny start learning		poziom rozwoju technologii, innowacje, cyfryzacja;
Otoczenie (Wymiar) dalsze Przyrodniczy start learning		warunki naturalne, dostępność surowców, ekologia
Relacja organizacja – otoczenie start learning		Organizacja pozyskuje zasoby z otoczenia, przetwarza je i oddaje w postaci produktów i usług zaspokajających potrzeby otoczenia. Jest to proces ciągłej wymiany i sprzężenia zwrotnego.
Menedżer start learning		to osoba, która kieruje pracą innych ludzi, planując, organizując, motywując i kontrolując działania w celu realizacji zadań organizacji
Cele planowania start learning		wyznaczenie kierunku działania, przewidywanie przyszłych warunków, minimalizacja ryzyka, racjonalne gospodarowanie zasobami
Elementy organizowania start learning		ustalenie zadań i ról, przydział odpowiedzialności i uprawnień, określenie hierarchii i relacji w strukturze organizacyjnej, zapewnienie spójności między celami, ludźmi i zasobami
Motywowanie obejmuje start learning		tworzenie warunków sprzyjających zaangażowaniu, stosowanie systemów nagród i kar, budowanie motywacji wewnętrznej (poczucie sensu, uznanie, rozwój), kierowanie zachowaniem poprzez komunikację i przywództwo.
Kontrola obejmuje start learning		Ustalenie norm (planów, standardów), Pomiar i ocena wykonania, Analizę odchyleń, Wprowadzenie działań naprawczych.
Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role interpersonalne start learning		reprezentowanie organizacji, przywództwo, kontakty z innymi.
Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role informacyjne start learning		zbieranie, przetwarzanie i przekazywanie informacji.
Główne role menedżera (wg Mintzberga): Role decyzyjne start learning		podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, przydzielanie zasobów, negocjacje
Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Najwyższy (strategiczny) start learning		Tworzenie strategii, kultury, wizji rozwoju; podejmowanie decyzji długofalowych. Prezes, dyrektor generalny
Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Średni (taktyczny) start learning		Koordynacja działań między działami, alokacja zasobów, wdrażanie strategii. Kierownicy działów
Poziomy zarządzania i rola menedżera. Poziom: Najniższy (operacyjny) start learning		Bezpośredni nadzór nad pracownikami, planowanie krótkookresowe, egzekwowanie zadań. Brygadzista, lider zespołu
Plan scenariuszowy start learning		to zestaw alternatywnych wariantów działania, przygotowanych na wypadek różnych możliwych sytuacji w przyszłości.
Plan scenariuszowy obejmuje start learning		prognozę warunków (np. optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny), określone działania dostosowane do danego wariantu.
Plan sytuacyjny start learning		to plan krótkoterminowy, tworzony w reakcji na konkretną sytuację (np. awaria, zmiana dostawcy, problem organizacyjny).
Plan sytuacyjny start learning		ma charakter operacyjny, często tworzony ad hoc – służy do rozwiązywania bieżących problemów lub korygowania istniejących planów.
Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC / MBO – Management by Objectives) start learning		To metoda zarządzania, w której cele są wspólnie ustalane przez przełożonych i podwładnych, a następnie realizowane i okresowo oceniane
Cechy ZPC: start learning		zaangażowanie pracowników w proces planowania, jasne i mierzalne cele, powiązanie planów indywidualnych z planem organizacji, systematyczna ocena postępów
Cechy dobrego planu start learning		Ambitny, ale wykonalny, Racjonalny, Elastyczny, Spójny, Operatywny, Kompletny, Terminowy, Celowy, Komunikatywny, Odpowiednio szczegółowy
Typy planów: Czas start learning		Krótkookresowe (do 1 roku), Średniookresowe (1–3 lata), Długookresowe (powyżej 3 lat)
Typy planów: Zakres / zasięg start learning		Całościowe – obejmują całą organizację, Odcinkowe – dotyczą wybranego działu lub obszaru, Kompleksowe – integrują różne obszary działań
Typy planów: Ciągłość start learning		Jednorazowe – tworzone dla konkretnego celu, Ciągłe – aktualizowane i powtarzane cyklicznie
Typy planów: Poziom szczegółowości start learning		Strategiczne – długofalowe, ogólne kierunki działania, Operacyjne – konkretne zadania i procedury
Typy planów: Pewność warunków start learning		Plany pewne – oparte na stabilnych danych, Plany ryzykowne – zakładają określone prawdopodobieństwo, Plany niepewne – tworzone w warunkach braku informacji
Typy planów: Plany strategiczne start learning		obejmują długookresową perspektywę, dotyczą całej organizacji, koncentrują się na celach głównych i kierunkach rozwoju, mają charakter jakościowy i ogólny.
Typy planów: Plany operacyjne start learning		wynikają z planów strategicznych, obejmują krótkie i średnie okresy, mają charakter ilościowy i szczegółowy, precyzują sposoby działania i kryteria oceny efektów.
Controlling start learning		system wspomagania zarządzania, którego celem jest planowanie, koordynowanie, monitorowanie i wspieranie decyzji w celu zapewnienia trwałej efektywności i rozwoju organizacji
Strategiczna Karta Wyników (SKW / Balanced Scorecard) start learning		System analizujący organizację z czterech równoważących się perspektyw: Finansowej, Klienta, Procesów wewnętrznych, Wzrostu i uczenia się
SKW perspektywa: Finansowa start learning		jak zwiększyć wartość dla właścicieli i inwestorów
SKW perspektywa: Klienta start learning		jak budować zadowolenie i lojalność klienta
SKW perspektywa: Procesów wewnętrznych start learning		jakie działania i procesy należy usprawnić,
SKW perspektywa: Wzrostu i uczenia się (rozwoju) start learning		w jakich obszarach organizacja powinna się rozwijać.
Typ kontroli: Czas przeprowadzenia start learning		Wstępna – przed rozpoczęciem działań (np. zatwierdzenie budżetu), Bieżąca – w trakcie realizacji (monitorowanie postępu), Końcowa – po zakończeniu działań (ocena wyników)
Typ kontroli: Zakres start learning		Wycinkowa – dotyczy wybranego obszaru (np. działu), Ogólna – obejmuje całą organizację
Typ kontroli: Forma start learning		Zinstytucjonalizowana – realizowana przez komórki kontroli (np. audyt wewnętrzny) Niezinstytucjonalizowana – prowadzona przez kierowników lub współpracowników
Typ kontroli: Stopień formalizacji start learning		Sformalizowana – ujęta w procedury i regulaminy. Niesformalizowana – oparta na doświadczeniu i obserwacji
Kontrola w ujęciu tradycyjnym charakterystyka start learning		Zorientowana na przeszłość, Koncentruje się na błędach i ich skutkach, Celem jest wykrycie uchybień i wskazanie winnych, Podejmuje działania naprawcze po fakcie, Charakteryzuje się reaktywnym podejściem
Controlling charakterystyka start learning		Zorientowany na przyszłość, Koncentruje się na zapobieganiu błędom, Wspiera proces planowania, decydowania i uczenia się organizacji, Umożliwia koordynację i dostosowanie działań do zmian w otoczeniu
SKW Mierniki perspektywa: Finansowa start learning		rentowność, przychody, ROI
SKW Mierniki perspektywa: Klienta start learning		satysfakcja, retencja, udział w rynku
SKW Mierniki perspektywa: Procesów wewnętrznych start learning		efektywność operacyjna, jakość, czas realizacji
SKW Mierniki perspektywa: Wzrostu i uczenia się (rozwoju) start learning		innowacyjność, szkolenia, zaangażowanie pracowników
Struktura organizacyjna start learning		To wewnętrzna budowa organizacji, przedstawiająca sposób rozmieszczenia jej elementów oraz formalnych więzi między nimi.
Składowe struktury organizacyjnej start learning		Stanowisko organizacyjne, Komórka organizacyjna, Jednostka organizacyjna
Stanowisko organizacyjne start learning		najmniejszy element struktury
Komórka organizacyjna start learning		zespół stanowisk wykonujących podobne zadania
Jednostka organizacyjna start learning		większa część organizacji, np. dział, wydział, oddział
Rodzaje więzi organizacyjnych start learning		Służbowe (hierarchiczne), Funkcjonalne, Techniczne, Informacyjne
Więzi Służbowe (hierarchiczne) start learning		zależności przełożony–podwładny
Więzi Funkcjonalne start learning		przekazywanie specjalistycznych poleceń
Więzi Techniczne start learning		powiązania wynikające z procesu produkcji
Więzi Informacyjne start learning		przepływ danych i komunikacja
Struktura funkcjonalna start learning		Pracownicy są grupowani według pełnionych funkcji (np. marketing, produkcja, finanse). Każdy pion wykonuje podobne zadania.
Cechy struktury funkcjonalnej start learning		wysoka specjalizacja, efektywność w rutynowych zadaniach, centralizacja decyzji u dyrekcji, trudności w koordynacji między działami
Struktura dywizjonalna start learning		Opiera się na podziale organizacji według produktów, regionów lub klientów. Każdy dywizjon (oddział) jest samodzielną jednostką z własnym działem produkcji, marketingu i finansów.
Cechy struktury dywizjonalnej start learning		decentralizacja decyzji, większa elastyczność i odpowiedzialność menedżerów, dublowanie funkcji w poszczególnych dywizjach
Struktura macierzowa start learning		Łączy podział funkcjonalny (np. działy) i projektowy (np. zespoły). Pracownicy mają dwóch przełożonych – funkcjonalnego i projektowego
Cechy struktury macierzowej start learning		odejście od zasady jedności kierownictwa, lepsza koordynacja i elastyczność, trudność w utrzymaniu równowagi kompetencyjnej i jasności odpowiedzialności
Struktura organizacji sieciowej start learning		oparta na trwałej współpracy niezależnych, wyspecjalizowanych organizacji (np. firm partnerskich, spółek córek). Współpracują one ze sobą w ramach wspólnego celu – zwykle poprzez firmę centralną (spółkę matkę).
Cechy struktury organizacji sieciowej start learning		elastyczność, niski poziom hierarchii, wysoka specjalizacja, wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacji
Czynniki strukturotwórcze start learning		To elementy wpływające na kształt struktury organizacyjnej.
Wewnętrzne grupy czynników strukturotwórczych start learning		strategia, wielkość, technologia, styl zarządzania, kompetencje kadry, kultura organizacyjna
Zewnętrzne grupy czynników strukturotwórczych start learning		dynamika otoczenia, konkurencja, prawo, rynek pracy, gospodarka, społeczeństwo
Czynniki astońskie (wymiary astońskie) start learning		Określają one główne wymiary różnicujące struktury organizacyjne
Czynniki astońskie Strukturyzacja elementów start learning		Rozczłonkowanie organizacji (konfiguracja) – liczba poziomów i rozpiętość kierowania. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (centralizacja).
Czynniki astońskie Strukturyzacja działań start learning		Podział pracy, zadań i obowiązków (specjalizacja). System przepisów i procedur (formalizacja). System ujednoliconych sposobów postępowania (standaryzacja).
Struktura Funkcjonalna Zalety start learning		wysoka specjalizacja, oszczędność zasobów, efektywność w stabilnym otoczeniu
Struktura Funkcjonalna Wady start learning		brak elastyczności, trudna koordynacja między działami
Struktura Dywizjonalna Zalety start learning		decentralizacja decyzji, szybka reakcja na zmiany
Struktura Dywizjonalna Wady start learning		duplikacja funkcji, większe koszty zarządzania
Struktura Macierzowa Zalety start learning		elastyczność, współpraca między działami
Struktura Macierzowa Wady start learning		niejasność kompetencji, konflikty między kierownikami
Struktura sieciowa start learning		to forma oparta na kooperacji autonomicznych, specjalistycznych podmiotów (np. przedsiębiorstw partnerskich, sieć firm-córek). Zarządzanie odbywa się przez koordynację, a nie hierarchię.
Cechy struktury sieciowej start learning		nieliczne poziomy zarządzania, wysoka elastyczność i zdolność adaptacji, zorientowanie na kompetencje partnerów, intensywna komunikacja i zaufanie między uczestnikami, często łączona z technologiami cyfrowymi
CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Strategiczne start learning		strategia wzrostu, dywersyfikacja, innowacje. Im bardziej złożona strategia, tym bardziej złożona struktura
CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Wewnętrzne start learning		wielkość, technologia, kompetencje, kultura organizacyjna. Większa organizacja → więcej poziomów, formalizacja
CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE Zewnętrzne start learning		otoczenie rynkowe, prawo, konkurencja, globalizacja. Im bardziej dynamiczne otoczenie, tym większa potrzeba elastyczności
Motywowanie start learning		To proces oddziaływania na pracowników, aby ich zachowania i wysiłki były ukierunkowane na realizację celów organizacji.
Motywowanie Polega na start learning		rozpoznawaniu potrzeb, tworzeniu bodźców oraz warunków, które skłaniają ludzi do efektywnej pracy
Teorie treści (content theories) Skupiają się na start learning		potrzebach człowieka i ich roli w motywowaniu. Zakładają, że niezaspokojone potrzeby pobudzają do działania, a ich zaspokojenie — wygasza motywację.
Przykładowe teorie treści start learning		Maslowa, Alderfera (ERG), McClellanda, Herzberga
Teorie procesualne (process theories) Wyjaśniają jak start learning		ludzie wybierają sposób działania, aby osiągnąć określone cele. Badają proces podejmowania decyzji motywacyjnych — jak pracownik ocenia swoje możliwości, nagrody i sprawiedliwość.
Przykłady teorii procesualnych: start learning		teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa, teoria celów Locke’a, model Portera-Lawlera
Teoria wzmocnienia (reinforcement theory) start learning		zakłada, że zachowanie człowieka zależy od jego konsekwencji. Pracownik uczy się, które działania są nagradzane, a które karane — i odpowiednio je powtarza lub eliminuje
Abraham Maslow – Hierarchia potrzeb start learning		Potrzeby niższego rzędu muszą być zaspokojone, zanim pojawi się motywacja do wyższych. Motywacja maleje po zaspokojeniu danej potrzeby.
Abraham Maslow - Hierarchia potrzeb poziomy: start learning		fizjologiczne → bezpieczeństwa → przynależności → uznania → samorealizacji.
Clayton Alderfer – Teoria ERG start learning		Zakłada frustrację-regresję – gdy potrzeby wyższego rzędu nie mogą być zaspokojone, jednostka wraca do potrzeb niższego poziomu
Clayton Alderfer – Teoria ERG Trzy grupy potrzeb start learning		E – Existence (egzystencja), R – Relatedness (relacje), G – Growth (rozwój).
David McClelland start learning		Teoria potrzeb wyższego rzędu - Każdy człowiek ma dominującą potrzebę, która kształtuje jego styl działania i motywację
Teoria potrzeb wyższego rzędu start learning		Koncentruje się na trzech potrzebach: osiągnięć (sukcesu), władzy i przynależności (uczestnictwa).
Frederick Herzberg – Dwuczynnikowa teoria motywacji start learning		Pracownik może być niezadowolony, neutralny lub zadowolony, w zależności od proporcji czynników higieny i motywacji
Frederick Herzberg Czynniki higieny (zewnętrzne): start learning		płaca, warunki pracy, relacje, polityka firmy — ich brak powoduje niezadowolenie, ale obecność nie motywuje
Frederick Herzberg Czynniki motywacyjne (wewnętrzne): start learning		uznanie, odpowiedzialność, awans, treść pracy — prowadzą do zadowolenia i motywacji
Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa start learning		Motywacja zależy od poczucia sprawiedliwości wynagradzania. Pracownik porównuje nakład pracy i wyniki swoje oraz innych.
Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa start learning		Jeśli pracownik uzna nierówność (np. jest „niedoceniony”), może: zmienić intensywność pracy, wpłynąć na innych, lub odejść z organizacji.
Teoria oczekiwań V. Vrooma start learning		Pracownik działa efektywnie, gdy wierzy, że jego wysiłek → sukces → atrakcyjna nagroda
Teoria oczekiwań V. Vrooma Motywacja funkcja trzech czynników start learning		oczekiwania (że wysiłek da wynik) × instrumentalność (że wynik przyniesie nagrodę) × walencja (wartość nagrody).
Teoria celów (Locke) start learning		Motywacja wzrasta, gdy pracownik uczestniczy w formułowaniu celów, które są: ambitne, ale osiągalne, jasno określone, i połączone z informacją zwrotną.
Model Portera i Lawlera start learning		Łączy założenia teorii oczekiwań i sprawiedliwości. Wysiłek → wynik → wynagrodzenie → zaspokojenie potrzeb
Model Portera i Lawlera Kluczowe start learning		ocena prawdopodobieństwa sukcesu i postrzegana sprawiedliwość wynagrodzenia
Teoria wzmocnienia (Skinner) start learning		Zachowanie jednostki wynika z uczenia się przez konsekwencje. Celem jest kształtowanie pożądanych zachowań i eliminowanie niepożądanych
Wzmocnienia Skinnera start learning		Wzmocnienie pozytywne, Wzmocnienie negatywne, Karanie pozytywne, Karanie negatywne
Teoria wzmocnienia (Skinner) Wzmocnienie pozytywne start learning		Nagroda po pożądanym zachowaniu (Premia za wyniki, pochwała)
Teoria wzmocnienia (Skinner) Wzmocnienie negatywne start learning		Usunięcie bodźca nieprzyjemnego po zachowaniu (Unikanie upomnienia przez wykonanie zadania)
Teoria wzmocnienia (Skinner) Karanie pozytywne start learning		Dodanie bodźca awersyjnego (Upomnienie służbowe)
Teoria wzmocnienia (Skinner) Karanie negatywne start learning		Odebranie nagrody lub przywileju (Odebranie premii, dnia wolnego)
Rola kierownika w motywowaniu polega na 1/2 start learning		Rozpoznawaniu potrzeb pracowników, Doborze odpowiednich narzędzi motywacyjnych, Tworzeniu warunków sprzyjających rozwojowi
Rola kierownika w motywowaniu polega na 2/2: start learning		Zapewnianiu informacji zwrotnej o wynikach pracy, Kształtowaniu sprawiedliwego systemu nagradzania i ocen, Ustalaniu ambitnych, realistycznych celów, które rozwijają i inspirują zespół
Styl kierowania start learning		To względnie trwały, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, ukierunkowany na pobudzenie ich do działania w procesie osiągania celów organizacji
Wskaźnik NLW (F.E. Fiedler) Najmniej Lubiany Współpracownik start learning		Wskaźnik pomaga określić, czy kierownik lepiej sprawdza się w warunkach dobrych czy trudnych relacji z zespołem
wysoki NLW start learning		orientacja na relacje (zadania drugorzędne),
niski NLW start learning		orientacja na zadania (relacje drugorzędne)
KLASYCZNE STYLE KIEROWANIA (Według White’a i Lippitta start learning		Autokratyczny, Demokratyczny, Nieingerujący (laissez-faire)
Styl Autokratyczny start learning		kierownik decyzje podejmuje jednoosobowo; pracownicy nie znają celu ogólnego; stosowana jest sztywna kontrola
Styl Demokratyczny start learning		wyznacza kierownik, ale zespół sam decyduje, jak je zrealizować; rola lidera – koordynator. Zachęca do współpracy, dzieli się odpowiedzialnością, słucha pomysłów
Styl Nieingerujący start learning		Kierownik unika podejmowania decyzji, pozostawia zespołowi pełną swobodę. Nie włącza się w pracę zespołu, ocenia tylko w razie konieczności
KONCEPCJA D. McGREGORA Teoria X start learning		Ludzie z natury unika pracy i odpowiedzialności. Trzeba ich kontrolować i motywować przymusem. Kierownik stosuje motywację negatywną i autokratyczny styl.
KONCEPCJA D. McGREGORA Teoria Y start learning		Praca jest naturalna, pracownicy mogą się sami kontrolować i dążyć do realizacji celów. Kierownik deleguje zadania, stosuje motywację pozytywną, sprzyja rozwojowi.
KONCEPCJA R. LIKERTA – NASTAWIENIE KIEROWNIKA start learning		Przejście od stylu opresyjnego do partycypacyjnego odzwierciedla ewolucję od kontroli ku współpracy
KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Opresyjny start learning		Brak zaufania, decyzje podejmuje tylko kierownik, system kar. Orientacja Na zadania
KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Paternalistyczny start learning		Kierownik opiekuńczy, pozwala na nieznaczną partycypację, system premii. Orientacja Głównie na zadania
KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Konsultacyjny start learning		Kierownik konsultuje decyzje, dba o relacje, stosuje nagradzanie i feedback. Orientacja Zrównoważona
KONCEPCJA R. LIKERTA Styl Partycypacyjny start learning		Pełne zaufanie, partycypacja w decyzjach, motywacja współudziałem. Orientacja Na człowieka
KONCEPCJA R. LIKERTA Orientacja na pracownika start learning		Priorytet – dobro i satysfakcja pracowników. Styl kierowania demokratyczny lub partycypacyjny. Kierownik inspiruje i wspiera.
KONCEPCJA R. LIKERTA Orientacja na zadania start learning		Priorytet – wynik i efektywność zadań. Styl autokratyczny lub dyrektywny. Kierownik wydaje polecenia i kontroluje.
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON start learning		Dwa wymiary: troska o pracownika (1–9) i troska o zadania (1–9)
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zubożone (1,1) start learning		Minimalne zaangażowanie – brak troski o ludzi i zadania
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie autorytarne (9,1) start learning		Silna troska o zadania, brak uwagi dla pracowników.
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie klubowe (1,9) start learning		Przyjazna atmosfera kosztem efektywności
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zrównoważone (5,5) start learning		Kompromis między efektywnością a zadowoleniem
SIATKA STYLÓW R. BLAKE’A I J.S. MOUTON Styl Kierowanie zespołowe (9,9) start learning		Wysoka troska o zadania i ludzi – najefektywniejszy styl.
W koncepcji podejścia sytuacyjnego F.E. FIEDLERA Skuteczność stylu kierowania zależy od start learning		sytuacji organizacyjnej, określanej przez: Relacje kierownik–podwładni, Strukturę zadania, Pozycję władczą kierownika
KONCEPCJA F.E. FIEDLERA – PODEJŚCIE SYTUACYJNE start learning		Styl zorientowany na zadania jest najlepszy w sytuacjach bardzo dobrych lub bardzo złych. Styl zorientowany na relacje – sprawdza się w warunkach pośrednich. Wskaźnik NLW pomaga dopasować lidera do sytuacji.
EWOLUCYJNA TEORIA PRZYWÓDZTWA (Hersey i Blanchard) start learning		Efektywność stylu kierowania zależy od dojrzałości pracowników – ich kompetencji i zaangażowania
Teoria przywództwa styl S1 dyrektywny start learning		Dużo bezpośredniego zarządzania, mało wsparcia. Stosowany dla Niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie
Teoria przywództwa styl S2 trenerski start learning		Dużo zarządzania i dużo wsparcia. Stosowany dla Średnie kompetencje, niskie zaangażowanie
Teoria przywództwa styl S3 wspierający start learning		Dużo wsparcia, mało kierowania. Stosowany dla Wysokie kompetencje, niższe zaangażowanie
Teoria przywództwa styl S4 delegujący start learning		Mało wsparcia i zarządzania – pełna autonomia. Stosowany dla Wysokie kompetencje i zaangażowanie
OD CZEGO ZALEŻY SKUTECZNOŚĆ STYLU KIEROWANIA? start learning		od cech, doświadczenia i osobowości kierownika, oczekiwań i zachowań pracowników, rodzaju zadań i ich złożoności, kultury organizacyjnej, oczekiwań przełożonych i współpracowników, warunków zewnętrznych.
CZYNNIKI ZMIAN W ORGANIZACJI Czynniki zewnętrzne start learning		Mają źródło w otoczeniu organizacji, zmiany w technologii, wstrząsy ekonomiczne (kryzysy, inflacja, recesja), konkurencja, trendy społeczne, polityka międzynarodowa i regulacje
Czynniki zewnętrzne zmian Mają charakter start learning		wymuszający, organizacja musi się do nich dostosować, by utrzymać konkurencyjność
CZYNNIKI ZMIAN W ORGANIZACJI Czynniki wewnętrzne start learning		Związane z funkcjonowaniem samej organizacji: problemy kadrowe, błędy ludzkie, niewydolne procedury lub przestarzała technologia, potrzeba poprawy efektywności lub atmosfery pracy
Zmiany wewnętrzne często są reakcją na start learning		bodźce zewnętrzne (np. niezadowolenie pracowników z wynagrodzeń wynikające z porównań rynkowych)
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Źródło Proaktywne start learning		Antycypują zmiany – wprowadzane, aby wyprzedzić przyszłe zjawiska w otoczeniu.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Źródło Reaktywne start learning		Mają charakter adaptacyjny – odpowiadają na już zaistniałe zmiany.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Cel Zachowawczy start learning		Służą przywróceniu pierwotnego stanu równowagi.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Cel Rozwojowy start learning		Wspierają rozwój i doskonalenie organizacji.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Tempo Rewolucyjne start learning		Zmiany nagłe i radykalne, np. restrukturyzacja, zmiana strategii.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Tempo Ewolucyjne start learning		Zmiany stopniowe i długookresowe, np. doskonalenie procesów.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Zakres Powierzchowny (transakcyjny) start learning		Dotyczą głównie procedur lub procesów operacyjnych.
TYPY ZMIAN W ORGANIZACJI Zakres Głęboki (transformacyjny) start learning		Wymagają zmiany wartości, kultury i sposobu myślenia w organizacji
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI start learning		Rdzenna działalność, Systemy i struktury, Technologia, Zmiany społeczne
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Rdzenna działalność start learning		zmiany strategii, modelu biznesu, celów, produktów
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Systemy i struktury start learning		zmiany metod pracy, komunikacji, podziału ról, uprawnień
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Technologia start learning		wdrażanie nowych narzędzi, automatyzacja, cyfryzacja, szkolenia
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI Zmiany społeczne start learning		zmiany w kulturze organizacyjnej, wartościach, normach i relacjach
Model trzystopniowy K. Lewina etapy zmian start learning		: I. Rozmrożenie, II. Przeprowadzenie zmiany, III. Zamrożenie
I. Rozmrożenie start learning		Analiza sytuacji, stworzenie wizji stanu docelowego, identyfikacja sił wspierających i hamujących zmianę. Cel Przygotowanie organizacji do zmiany
II. Przeprowadzenie zmiany start learning		Usuwanie przeszkód, wspieranie nauki i dzielenia się wiedzą. Cel Wprowadzenie nowego sposobu działania
III. Zamrożenie start learning		Wdrożenie nowych rutyn, zakotwiczenie zmian w kulturze, nagradzanie. Cel Utrwalenie efektów zmian
Ośmiostopniowy proces zmian J. Kottera 1/2: start learning		1. Tworzenie poczucia pilności zmian. 2. Budowanie koalicji liderów zmian. 3. Opracowanie wizji i strategii zmian. 4. Komunikowanie wizji i angażowanie pracowników.
Ośmiostopniowy proces zmian J. Kottera 2/2: start learning		5. Upoważnienie pracowników do działania (usuwanie barier). 6. Generowanie szybkich sukcesów. 7. Utrwalanie osiągniętych korzyści. 8. Zakotwiczenie zmian w kulturze organizacyjnej.
ROLE W PROCESIE ZMIANY Siewca idei start learning		Tworzy i przekazuje wizję zmian, inspiruje sponsorów.
ROLE W PROCESIE ZMIANY Sponsor start learning		Posiada władzę i zasoby, nadzoruje wdrożenie, ponosi odpowiedzialność.
ROLE W PROCESIE ZMIANY Sponsor podtrzymujący start learning		Koordynuje działania operacyjne, wspiera wdrożenie
ROLE W PROCESIE ZMIANY Wdrożeniowiec start learning		Realizuje zmianę w praktyce, dokumentuje postępy i efekty.
ROLE W PROCESIE ZMIANY Agent zmiany start learning		Doradza, wspiera, prowadzi analizy, organizuje działania techniczne
opór wobec zmian może mieć charakter start learning		zamierzony (świadoma niechęć, sprzeciw), niezamierzony (brak zrozumienia, lęk, przyzwyczajenie).
Opór wobec zmian może przejawiać się jako start learning		opóźnianie wdrażania zmian, całkowita odmowa adaptacji
Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian: start learning		Komunikacja i szkolenia, Aktywne uczestnictwo pracowników w zmianie, Negocjacje i kompromisy, Wymuszanie, Wsparcie naczelnego kierownictwa
Teoria E (economic value) start learning		Organizacja jako mechanistyczny system. Zmiana odgórna, centralizowana, szybka. Skupienie na twardych elementach – struktura, system, strategia. Motywacja finansowa.
Teoria E Cel: start learning		krótkookresowa poprawa wyników finansowych
Teoria O (organizational capability) start learning		Organizacja jako uczący się system relacji. Zmiana oddolna, zdecentralizowana, stopniowa. Skupienie na miękkich aspektach – kultura, ludzie, uczenie się. Motywacja przez współudział i samorozwój
Teoria O Cel: start learning		długookresowa zdolność adaptacji i rozwoju

zarządzanie

You must sign in to write a comment

More